Аналитика всех этапов закупочного
процесса по 44-ФЗ и 223-ФЗ
11/12/2017

Как контролировать отдел закупок: проблемы и решения

Распространенная ситуация: менеджеры отдела закупок за вознаграждение от контрагентов приобретают большие партии товаров по завышенным ценам.

Оборотный склад, методика оценки оборачиваемости запасов и специальный отчет в 1С помогут поймать нечистых на руку сотрудников, оптимизировать объемы закупок, предотвратить хищения.

 

Об авторе

Наталья Михель, заместитель руководителя финансово-экономического департамента ЗАО ИК «ЮКАС-Холдинг»

В сфере финансов и экономики более 10 лет, из них с 2006 по 2012 годы занимала должность руководителя аналитического отдела на ОАО ХК «Барнаултрансмаш», с 2014года – заместитель руководителя финансово-экономического департамента ЗАО ИК «ЮКАС-Холдинг». Автоматизировала бизнес-процессы, внедрила систему управленческой отчетности, разработала и реализовала систему оперативного контроллинга.

 

Три ключевые проблемы в сфере закупок

 

Благодаря опыту работу в экономической службе предприятия c большими объемами закупок материалов и запасных частей я выявила три основные проблемы, к которым приводят злоупотребления в сфере закупок:

1.      Бесконтрольный рост закупочных цен

2.      Отсутствие контроля отдела закупок над ликвидностью закупаемых материалов

3.      Закупка и списание несуществующих запчастей – актуально для автотранспортных предприятий.

 

Если их решить, закупки в вашей  компании перестанут быть «кладезем» для нечистых на руку сотрудников. Далее разберем проблемы закупочной деятельности более подробно и расскажем, как контролировать отдел закупок.

 

Бесконтрольный рост закупочных цен

Есть объективные причины роста закупочных цен. Это – и общие инфляционные процессы в стране, и срочность поставки, и т.д. Но самая распространенная причина – злоупотребления службы закупок: за вознаграждение от контрагентов менеджеры приобретают товары по цене, превышающей среднерыночную.

По денежноемким и стратегическим позициям мы проводим тендеры. Поставщиков определяет менеджер по направлению. Затем служба безопасности и планово-экономический отдел их проверяют по следующим параметрам:

·         надежность;

·         условия поставки;

·         цена и качество продукции. 

 

В итоге договор заключаем на оптимальных условиях. Казалось бы, схема закупок понятна и прозрачна. Однако мало кто из контрагентов соглашается фиксировать в договоре цены даже на несколько месяцев. Этим то и могут воспользоваться менеджеры по закупкам. 

Для контроля закупочных цен мы реализовали в 1С специальный отчет (см. рис. 1). В нем за заданный период формируется перечень закупленных ТМЦ с указанием:

·         объемов,

·         цены контрагента;

·         цены последней поставки аналогичной запчасти, не входящей в заданный период.

 Рисунок 1. Перечень закупленных ТМЦ

 

Затем мы внедрили схему работы с этим отчетом.

1.Планово-экономический отдел формирует отчет по итогам месяца и по каждой позиции рассчитывает индекс изменения цены по формуле:

 

I = P1/P0, где

 

P1 – цена текущей закупки;

P0 – цена закупки предыдущего периода.

 

2. Служба безопасности изучает отчет, если I>1. В случае закупки материала с необоснованно завышенной ценой:

·         к ответственному сотруднику применяют дисциплинарное взыскание;

·         сама закупка больше не участвует в последующем анализе.

 

Кроме того, при попытке менеджера заключить договор, в котором стоимость материала превышает стоимость последней закупки, договор не согласовывает планово-экономический отдел. 

Чтобы схема работала, мы изменили систему мотивации:

·         для службы снабжения ввели показатель премирования «не удорожание закупаемых материалов, в %»;

·         для каждого менеджера этот показатель рассчитываем по его номенклатурной группе материалов;

·         для руководителя отдела закупок этот показатель рассчитываем по всем закупкам за отчетный период по формуле Пааше:

 

I = ∑P1Q1/∑P0Q1, где

 

P1 – цена текущей закупки;

P0 – цена закупки предыдущего периода;

Q1 – количественный показатель текущей закупки.

 

Н3 Отсутствие контроля над ликвидностью закупаемых материалов

Часто недобросовестные менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы у «правильных» компаний за соответствующие бонусы в количествах, превышающих требуемое для выполнения производственной программы.

Для контроля над ликвидностью закупаемых материалов большинство компаний используют коэффициент оборачиваемости запасов, который показывает скорость обновления складских запасов. Снижение этого коэффициента может свидетельствовать о неэффективном складском управлении и накоплении:

·         избыточных запасов;

·         непригодных к использованию материалов;

.

Но и высокая оборачиваемость не всегда выступает позитивным сигналом, поскольку может говорить об истощении складских запасов в результате срывов поставок, что приводит к перебоям в производственном процессе.

Чтобы поддерживать объем закупаемых материалов на требуемом уровне, мы придумали свою методику оценки оборачиваемости запасов.

1. Разделили закупаемую номенклатуру по общим качественным признакам на номенклатурные группы, закрепили ее за соответствующими менеджерами.

2. Для каждой группы материалов определили показатель оборачиваемости в днях (пример см. в таблице) в зависимости от:

ежемесячной потребности;

удаленности поставщика;

наличия минимальных партий отпуска.

 

Таблица. Показатель оборачиваемости

  

Номенклатурная группа

Оборачиваемость в днях

Черный и цветной металлопрокат

60

Подшипники

15

Приборы

30

Ремонтно-эксплуатационные нужды

5

Метизы

7

И т.д

 

Итого по всем материалам

45

 

3. По итогам окончания производственного цикла (в нашем случае месяц) стали считать фактическую оборачиваемость по номенклатурным группам по формуле:

 

Об = (Ост1+Ост2) *0,5*Дн, где

                           Р

Ост1, Ост2 – стоимостная оценка остатков материалов по группе на начало и конец производственного цикла в учетных ценах;

Дн – количество дней производственного цикла; 

Р – стоимостная оценка расхода материалов за период производственного цикла в учетных ценах.

 

Отклонение от плановой оборачиваемости по каждой номенклатурной группе тщательно анализируем.

 

Обратите внимание!

Низкая оборачиваемость может быть вызвана не только ошибкой или умышленными действиями менеджера по закупкам, но и объективными причинами. Например:

·         разовые акции от контрагентов по реализации материалов по сниженной цене, но с большим объемом заказа;

·         увеличение размера минимальной партии отпуска материала – в этом случае мы пересматриваем норматив оборачиваемости.

 

4. Изменили систему мотивации:

·         для службы снабжения ввели показатель премирования «не превышение планового показателя оборачиваемости материалов»;

·         для каждого отдельного менеджера этот показатель рассчитываем по его номенклатурной группе материалов;

·         для руководителя отдела закупок этот показатель рассчитываем по всем материалам.

 

Н3 Закупка и списание несуществующих запчастей

В нашей компании деньги на закупку запчастей всегда выделялись в полном объеме и в необходимые сроки. Однако техническое состояние автомобилей, несмотря на постоянные замены узлов и агрегатов, оставляло желать лучшего. Встал вопрос, а производится ли замена всех списанных запчастей? Ответить на него помог оборотный склад. Его главная идея – взамен выданной с основного склада детали возвращается старая. Время на ее сдачу установили один день.

 

Обратите внимание!

В идеале нельзя выдавать новую деталь, пока на оборотный склад не поступила старая. Однако такие жесткие условия увеличат время ремонта автомобилей, что недопустимо.

 

Опишу, как именно мы организовали работу оборотного склада.

1. Определили перечень деталей, не подлежащих сдаче. Это – полностью изношенные детали и те, которые после эксплуатации невозможно идентифицировать. Как правило, к ним относятся резинотехнические изделия.

2. Собрали техническую комиссию для классификации по признаку возвратности поступающих материалов. Затем внесли такой признак в базу материалов в 1С (учет по складу мы ведем в 1С на забалансовом счете).

 

Обратите внимание!

В случае появления новой запчасти, которой нет в базе, и, соответственно, нет признака возвратности, его указывает механик при выписывании требования-накладной.

 

3. Поручили технической службе раз в месяц просматривать список материалов с признаком возвратности и при необходимости корректировать его. Приходуются на оборотный склад детали с признаками:

·         на утилизацию;

·         в металлолом;

·         на доработку (с последующим вовлечением в производство).

 

4. В стандартный формат требования-накладной ввели два дополнительных поля:

·         ФИО механика, который выписывает запасную часть с основного склада для ремонта техники и возвращает аналог старой детали на оборотный склад. Эта мера необходима для контроля возвратности деталей;

·         поле-признак возвратности запчастей, которое заполняется автоматически из ранее внесенной базы. 

 

5. Для упрощения работы приход старых деталей на оборотный склад в 1С стали заполнять так:

·         количество – вручную;

·         наименования – на основании требовании-накладной. Этот документ подтверждает расход нового аналога детали с основного склада.

 

По наименованию мы состыковываем выданные с оборотного склада запчасти с теми, которые на него оприходованы, и выводим отчет (см. Рис. 2).

 Рисунок 2. Отчет выданных и оприходованных запасных частях

Из отчета видно:

·         какая, в каком количестве и когда деталь выдана с основного склада;

·         когда, в каком количестве вернулся «старый» аналог детали на оборотный склад;

·         ФИО ответственного за эту операцию должностного лица. 

 

6. Для мотивации сотрудников, задействованных в этом процессе, внесли изменения в премиальное положение:

·         кладовщикам включили показатель «своевременное внесение в 1С движение по оборотному складу»;

·         механикам – «отсутствие несданных деталей менее 1% от оборота, подлежащих сдаче».

 

7. Раз в месяц на оборотном складе стали проводить инвентаризацию. В состав инвентаризационной комиссии включаем представителей:

·         технической службы;

·         бухгалтерии;

·         службы безопасности.

 

По результатам инвентаризации:

·         материалы, которые оприходованы на склад с пометкой «в металлом», отдельно складируем, взвешиваем и сдаем в металлом;

·         материалы с пометкой «на утилизацию» в день проведения инвентаризации вывозят специализированные организации по утилизации отходов производства.

·         кладовщик производит в учете списание с оборотного склада материалов с пометками «в металлолом» и «на утилизацию»;

·         оборотный склад обнуляется за исключением деталей, подлежащих доработке и последующей сдачей в производстве.

 

Кроме того, служба безопасности проводит внеплановую инвентаризацию оборотного склада, по результатам которой она имеет право применить дисциплинарные взыскания к сотрудникам, нарушившим регламент работы склада.

Создание оборотного склада помогло:

·         исключить случаи закупки и списания несуществующих запчастей, так называемого «воздуха». По истечении трех месяцев после организации оборотного склада объемы закупок в суммовом выражении снизились на 20%;

·         централизовать сдачу в металлом запасных частей;

·         предотвратить хищение запчастей, предназначенных для повторного применения после доработки.

 

Отмечу, любые мероприятия по контролю работы отдела закупок должны быть строго регламентированы. В этот процесс обязательно привлекайте:

·         производственный отдел;

·         планово-экономическое подразделение;

·         бухгалтерию;

·         юридический отдел;

·         службу безопасности.

 

 

Кроме того, на предприятии должна действовать система поощрений и наказаний сотрудников, задействованных как в самой закупочной деятельности, так и в процессе контроля работы службы снабжения.

abcdefghijklmnopqsharerstua